noviembre 16, 2009 
Durante mucho tiempo, las iniciativas relativas a la Satisfacción o Lealtad del cliente han estado basadas únicamente en el sentido común.
Las compañías saben que es importante tener clientes satisfechos, saben que cuesta más conseguir un cliente nuevo que mantener uno actual, que los clientes insatisfechos se van a la competencia, etc… Pero… ¿Cuánto más voy a vender por subir un punto la satisfacción?
Esta pregunta, o variantes similares, son las que se escuchan en los Comités de Dirección cuando alguien presenta una iniciativa destinada a mejorar la satisfacción del cliente y para la que hace falta un determinado presupuesto.
Debemos ser conscientes de que las organizaciones hablan un lenguaje financiero, y es necesario traducir los conceptos como experiencia del cliente a este lenguaje si queremos que las iniciativas cuenten con el soporte económico que necesitan para que la estrategia sea implementada en la realidad.
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones en España e Iberoamérica desconocen los indicadores fundamentales para diseñar el Plan de Negocio de la Experiencia del Cliente:
- ¿Cuál es el coste real de adquisición de un nuevo cliente?
- ¿Cuánto cuesta una reclamación (el coste completo de la reclamación y el impacto en la decisión de compra futura del cliente)?
- ¿Cuál es el coste total de resolución (no sólo la llamada al Call Center, sino todo el proceso con todas las personas que intervienen)?
- ¿Cuál es el porcentaje del gasto total del cliente que se invierte en mi compañía? (Lo que los americanos llaman «Share of Wallet»)
- ¿Cuánto cuesta perder un cliente? (Teniendo en cuenta su gasto y duración media)
Conocer estos indicadores es el primer paso para diseñar un modelo económico que refleje la economía de las relaciones. El siguiente paso es correlacionar los resultados de satisfacción para cada grupo de clientes, con los resultados económicos. ¿Cuánto más gasta un Promotor vs un Detractor (según la nomenclatura del NPS, Net Promoter Score)?
Es necesario por tanto hacer un trabajo de identificación y cálculo de los indicadores, y un análisis de correlación entre estos y los resultados de los diferentes estudios, para construir la Plataforma de Decisión Financiera que soporte el análisis para la priorización de los esfuerzos y valoración de las inversiones en la mejora de la Experiencia del Cliente.
Armados con argumentos financieros consistentes, los responsables de Gestión de Clientes o Experiencia de Clientes de las organizaciones, ganarán un espacio relevante en la toma de decisiones de inversión, al poder demostrar como las inversiones, recursos y priorización en Experiencia del Cliente generará un mayor gasto, incremento de la vida del cliente, incremento de las recomendaciones y mayor disposición a adquirir otros productos y servicios.
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La verdad es que tienes toda la razón… en la empresa actual si no incluyes la palabra vas a ahorrar tantos € o vas a ganar tantos € los clientes no son importantes… el primero de los errores si realmente quieres enfocarte al cliente.
Un saludo,
Gracias por el comentario Daniel. Yo creo que lo importante es ser consciente del contexto en el que estamos, y de que las compañías están para generar beneficios. Partiendo de esto, se puede tratar de conseguir a costa del cliente o a través del cliente.
A costa del cliente, es entender la relación como algo que se puede exprimir y donde se minimiza el valor para conseguir resultados cortoplacistas.
A través del cliente es apostar por una relación beneficiosa para ambas partes, donde si yo invierto en el cliente, obtendré como recomensa su fidelidad, recomendación y mayor disposición a comprar más productos (el ejemplo de esto aunque sea muy utilizado es Apple)
Así lo veo yo, ¿estás de acuerdo?
Me ha gustado mucho, creo que es un análisis que todos debemos hacer antes de plantearnos las acciones a seguir. El principal problema que encuentro es a la hora de delimitar el alcance y el contenido de algunas variables. Debe ser un trabajo previo, el análisis de todas las variables y el consenso sobre qué indicadores se utilizarán para medir tanto la experiencia de cliente como el coste que tiene.
¿Cómo cuantificas el coste en la decisión futura de una reclamación? Creo que como en muchos campos, el principal problema son los propios indicadores, difíciles de definir y de medir.
Añadiría algo más a tu modelo. ¿Qué pasa con la imagen de la empresa después de que un cliente introduzca una queja en una red social por ejemplo. Así introduces medidas de impacto sobre la marca.
¡Gran post!
Gracias Jaime! Como siempre aportando ideas y ampliando la discusión!! Así me gusta.
Por una parte, está claro que lo complicado de esto es hacer una buena definición de los indicadores y del análisis de los costes, que implica un trabajo minucioso de identificar cada parte del proceso y su coste asociado. No se hace de un día para otro y en muchos casos merece la pena pedir ayuda externa.
En cualquier caso, sobre alguna de tus preguntas como ¿cuál es el coste de una reclamación en la decisión futura? o por ejemplo ¿cuál es el beneficio de aumentar la satisfacción? Una manera de calcularlo es agrupar clientes que cumplan un determinado criterio (ej. clientes que han reclamado) y otro grupo de control (ej. clientes que no han reclamado) y analizar su comportamiento en los siguientes meses (ej. cuántos de cada grupo dejan de ser clientes, cuál es el gasto medio para cada grupo, cuánto han comprado extra de media los clientes de cada grupo).
Con esto, puedes calcular un valor medio de lo que implica una reclamación de un cliente por ejemplo. O puedes hacer lo mismo con grupos de clientes en función de su satisfacción media o NPS.
Por último, el punto más importante y difícil de cuantificar…. ¿cuánto impacta una queja en las redes sociales sobre la marca? Para esto vamos a tener que abrir un espacio específico (y ya vamos acumulando deberes) ya que como sabes existen ejemplos donde una sóla reclamación y su efecto viral tiene consecuencias devastadoras.
Muchas Gracias por tu comentario!!!
Es muy interesante lo de los grupos de control, se usa mucho también para diseñar acciones relacionadas con el CRM o la base de clientes.
Precisamente por la dificultad de obtención creo que este tipo de métricas deben ser tenidas en cuenta para tomar el pulso de la experiencia de cliente y no basar decisiones sólamente en ellas, deben ser apoyadas por otras como estudio de mercado, encuestas de satisfacción…
Aunque el primer paso debe ser llegar a un estándar, aunque sea, dentro de la propia compañía, que nos permita medir la evolución de la métrica.
¿Qué te parece?
Remarkably well written post!!!